卞克与观点对话:华鸿嘉信追求有质量成长

观点地产网

2018-07-29 00:00

  • 华鸿嘉信,包括祥生、中梁等房企近几年的迅速成长似乎都有着相似的基因,那就是“股权开放、共创共享”以及“踩节奏前瞻性布局”“快周转”。

    编者按:8月1-4日,博鳌房地产论坛将连续第十八次在海南举办。十八年来,几乎所有房地产英雄人物及标杆企业,都参与了这个全行业年度盛会。

    我们寻找中国地产商业领袖们的独特故事与视野,寻找引领中国地产创新与发展的力量。当他们的故事放置于中国房地产的宏大背景时,我们也就拥有了一种不一样的解读中国房地产的路径与模式。

    观点地产网 根据观点指数的2017年度中国房地产企业销售TOP200排行榜显示,销售额破千亿的房企已达17家,而2015年仅7家。

    2018年,很多房企都喊出“千亿”目标,百亿是房企生死线而千亿正在成为房企发展的起步线。

    华鸿嘉信成立于2012年底,在成立后的2013年,当年合约销售金额不过15亿元。2017年,销售额349亿,4年增长了23倍。2018年,华鸿嘉信提出保500亿元目标,三年内,结合机遇冲击实现千亿。

    曾经的中小房企,在规模爆发的背后有着自己的逻辑,其实不止华鸿嘉信,包括祥生、中梁等房企这几年的迅速成长似乎都有着相似的基因,那就是“股权开放、共创共享” 以及“踩节奏前瞻性布局”、“快周转”。

    这些在与华鸿嘉信运营副总裁卞克的交流中,可窥一二。历任雨润地产运营总、祥生地产运营总经理(助理总裁),多年集团一线运营的经验助力企业规模成长、也形成自己一些独特打法,对战略运营、公司运营、项目运营三个层面有深刻的思考。

    规模成长底层逻辑

    卞克认为股东权益利润率是投资的原点,因此在杜邦公式基础上结合行业特点提出快周转型企业投资成长模型:
    权益利润率(年化)=自有资金周转率×权益乘数(杠杆率)×货地比×土地当年转化率×当年销供比×息税后净利润率

    提高权益利润率的方法有很多,企业应该在这六个维度下功夫,形成自己投资的核心竞争力。这六个维度,涉及规模成长、现金流安全、市场定位、城市准入等多个决策要点,充分研究企业自身资源禀赋,不难制定企业发展战略。

    现在大家的投资逻辑已经趋同,就看谁对宏观经济运行规律、房地产周期把握能力强,谁能够想得明白干得坚决,围绕战略果断决策,知行合一不易做到。需要强调的是关注房地产的金融本质,并不意味着放弃房地产产品属性,产品与服务品质是一家房企的生命源泉,也是其金融逻辑得以实现的根本保障。

    前瞻布局与拿地

    在布局上,华鸿嘉信在浙南起家,深耕浙江是必然选择,随着16、17年因城施策,三四线出现轮动机遇,华鸿也在一步步稳健向周边市场拓展。

    卞克表示,2016年3月开始,一二线城市周边三四线土地市场活跃,5月开始随着一二线政策逐步收紧、投资外溢,江浙、广东三四线房价开始上涨,而整个2017年,是三四线城市棚改内生需求与一二线城市外溢叠加的效果。

    华鸿当下的布局立足杭温、深耕浙江、辐射九省,,最近江苏、安徽、福建、湖北都拿了地,是开始走出去的几个省。

    卞克表示:“今年四月初我在上海的一次公开演讲中曾经预警,在资金持续偏紧的情况下,三四线市场持续加大土地供应,会出现地价回落,不过上半年市场惯性很大,出现了钱、地同贵的现象,这不正常、也不会持久”。

    尽管限价、限购导致一二线的项目利润率、流动性降低,但供求关系健康,市场持续看好,这几年三四线有了行情,是比较难得的窗口,这个三四线城市是什么?强三线、强四线城市,江浙、广东可以到县级,其他省份地级市都要区别对待,再下沉风险就很大了,教育,医疗,社区公共服务产品在四五六线城市是很弱的,居民必然要往能级更高的城市转移升级,这也是全球城市化进程的必然规律,要坚信市场(而不是政府)是配置资源最有效的手段。

    区域内的博弈

    从市场来看,现在集中程度越来越高了,大企业的规模越来越大,小企业生存状况如何?

    对此,卞克的观点是:房地产政策、企业资源的区域性决定了区域龙头企业不会消亡,全国来看集中度会逐年提高,但绝对不会出现三五家寡头垄断市场的局面,前50强百花齐放还会持续多年。

    因为房地产市场存在区域壁垒,一口通吃比较难,一些企业在本地深耕,有非常好的地方资源,一旦先发优势形成、其他企业想进来,代价比较大。单一城市有20%、30%、40%的占有率,从根据地到做深、做透,当然比例过高同样会有政策风险。

    所以,任何事情都需要有一个度,这取决于对城市的解读、判断是否深刻、研究是否透彻,节奏是否踩得准,凡事皆有先兆,需要我们足够敏锐,行动敏捷。

    以下为观点地产新媒体对华鸿嘉信副总裁卞克先生的采访实录:

    观点地产新媒体:华鸿嘉信可能现在还算是区域型房企?未来会有全国化的规划吗?

    卞克:是这样的,所谓的全国化,从布局上来讲,可能覆盖面没有那么广或者密度没有那么高,一定是偏态分布。

    比如说我们现在是华东九省的布局,九省里面也有重点,浙江肯定是重仓,今年我们江苏拿了一块地,安徽拿了两块地,福建拿了两块地,湖北拿了三块地。这几块地是我们开始走出去的几个省,后面还有“+X”,可能有另外一些中心的、二级的省会城市,比如说西安、成都、重庆等这些城市,有适合机会也可以做,相对开始点状的布局。

    在深耕的地方,可能就是片状的布局,所以就是“几加X”的形式,从哪里出发,这个是跟企业自身资源禀赋紧密相关的。

    观点地产新媒体:2012年公司就成立了,到现在发展还是比较快,但从整个大环境来说,又是平稳趋缓的增长趋势,公司如何在这个时候再把规模做大?

    卞克:我们说莫把行情当能力,但抓住行情本身就是一种能力,过去的几年高速发展除了财富的增长,我想品牌的积累、管理的沉淀、资源的积累、特别是人才的储备恐怕更重要,这才是企业可持续发展的核心动力。

    市场有高潮有低谷,上升通道要勇立潮头加杠杆、板荡时去杠杆修内功,保持适度增速保规模,市场是条波浪线,企业必然走“Z”线,这没什么丢脸的,可惜的是该发力的时候没发力。

    观点地产新媒体:这个节奏大概是什么样的情况?三个月开工、几个月回款?

    卞克:我们一般要求是拿地两个月以内能够开工,5个月、6个月可以开盘,再快的话不是说不能,投入的成本会更高,风险会更大,质量可能也会受影响。

    不追求非常极致的快周转,当然跟布局也有关系,我们的项目还没有那么下沉,风险相对较小,快周转无非就是三个诉求,一是钱贵,二是短期上规模,三是变现避险。

    越下沉,风险就越大,所以需要在这个不确定性发生之前要尽快变现。像某企业要追求极致的快周转,因为资产下沉在四五线城市甚至六线城市,这些城市受政策的影响更大。

    在我的模型里,股东权益利润率与自有资金周转率、杠杆率、、地货比、土地当年转化率、销供比,销售净利润六个维度相关,提高权益利润率可多维度下功夫。

    极致高周转会造成成本增加、政策风险、法律风险,包括员工劳动强度加大、激励成本增加。快周转有边际效应,3个月以内开盘,当然更好,但是付出的代价大,质量风险也加大。

    我们认为4个月、5个月、6个月开盘,都是属于相对正常的,质量也有保证。再快的话,对整个收益的贡献边际递减。

    观点地产新媒体:现在市场对产品要求越来越高,太快就保证不了产品质量。

    卞克:大家有一个误解,快周转就是快生产,我们说快生产有助于快周转,但快周转的核心是资金的快周转。

    什么叫进对城市、选对地,当地预售条件是正负零、投资额25%还是主体1/3、1/2,按揭放款条件是预售即放款还是封顶放款,银行按揭、公积金额度、办理效率如何,政府有无桩基先行政策,规划相关政策是否透明、报批报建流程是否快捷;是否毛挂毛摘,地下有无残桩、暗河溶洞,地上有无拆迁、青苗,政府补偿是否到位。这些才是快周转需要在投资前考虑的问题,而不是一味的盲目赶工期。

    观点地产新媒体:除了住宅开发,华鸿有布局其他的业务吗?

    卞克:华鸿的主业是住宅开发,要尽快形成自己的核心竞争力,无论是产品品质、成本管控、营销打法、物业服务、投融平台、组织赋能,总要有一两个拳头才行,这些功课还要花气力去做。去年在杭州拍得一块商办用地,也是华鸿在资产配置和新业务上的一次探索和尝试,同时加大了对建筑、物业等上下游公司的投入,但也都是围绕主业展开的。

    观点地产新媒体:去年华鸿卖了将近350亿,今年也是不断拿地、快周转,在规模上、目标上是否有一些自己内部定的目标?

    卞克:企业都有目标,但是从现实出发到目标,要有路径。

    对于企业来讲就是四个字:“以投促变”,以投资、融资为龙头来促进组织变形、管理变革。去年末储备了多少,上半年要新增多少?通过目标倒逼思考,钱在哪里?地在哪里?人在哪里?
    自有资金不够,怎么吸引合作伙伴?股权开放、合作项目管理、跟投激励制度要跟上;市场预期波动,城市准入、拿地标准要适当提高,增加项目抗跌性;人才储备不够,外引的同时如何内培,加大内部储备干部梯队建设,加强培训力度。动作做完,回过头来再反检目标的可达性。

    今年年初目标是想做到500亿,现在回头看难度不小。主要是与市场预期变化,拿地标准提高有关,选择面缩小了;其次,上半年金融机构资金募集难度加大,融资到位时间延后,造成自有资金投资峰值提高;最后,银行按揭贷款额度缩小,放款困难,客观上造成经营性现金流回正延后,资金周转率降低。

    观点地产新媒体:还是太保守,整个行业的增长率普遍在百分之二三十。

    卞克:这取决于去年干了什么,去年有没有为今年做准备。这包括适度的土地储备、人才储备,新的合作伙伴的引入、供应商的市场化准备,股权开放的制度、跟投激励的制度完善。

    因为2018年的目标不是2018年定的,而是2017年年初定的,这样才知道2017年要干什么,不光要把2017年的任务完成,还要为2018年的任务做准备,这两个都要一年干完,所以在祥生的时候,我说一年要干两年的活。如果前一年不做动作,跨出去就是两年时间。

    我们说要有质量的增长,当下这个“有质量”我想包括几个方面:一是资产有质量,市场的能级要够,有抗跌能力;二是现金流有质量,新增、在建、在售项目比例合理、股债比例合理;三是产品有质量,市场有口碑、业主满意度高;四是管理有质量,效率风险均衡,员工、股东、合作伙伴满意度高。

    连续几年100%以上的复合增长率,没有大势是无法持续的,风来了,好撑帆。

    心向往之,埋头做!

    撰文:刘本翔 黎倩

    审校:劳蓉蓉

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